Una empresa que desde su origen ha establecida su estrategia de valor alrededor del producto o servicio que representa, se le hace muy difícil la transformación hacia la centralidad en las personas. Esto se debe a diferentes razones que se han identificado a través del tiempo. En esta primera parte del artículo presentaremos algunas de las razones más reconocidas.

Corto-plazismo

La presión y enfoque hacia resultados inmediatos, desenfoca al equipo de de generar valor a mediano y largo plazo. Simon Sinek explica en su libro The Infinite Game (2019), que la mayoría de las empresas juegan un juego infinito (el negocio) como si fuera uno finito (un partido de ganadores y perdedores). “Cuando jugamos con una mentalidad finita en un juego infinito, nos preparamos para el fracaso. Los líderes que adoptan un pensamiento finito tienden a priorizar el corto plazo sobre el largo plazo, lo que conduce al declive”.

Sinek critica que muchas compañías actúan bajo una “tiranía de los resultados trimestrales”, priorizando reportes financieros inmediatos sobre propósito, empleados o clientes. Este enfoque, dice, destruye la confianza y la innovación. También señala que los líderes verdaderamente infinitos aceptan pérdidas temporales si éstas fortalecen la causa a largo plazo: mejorar el producto, cuidar al cliente o invertir en cultura.

Describe además los efectos de esta mentalidad:

1. Desgaste del talento: decisiones centradas en beneficios inmediatos sacrifican bienestar y lealtad.
2. Clientes desconectados: la empresa optimiza indicadores internos en lugar de relaciones duraderas.
3. Innovación superficial: priorizar “ganar” frena la experimentación necesaria para evolucionar.

Su propuesta es el “Just Cause” (Causa Justa): una visión de largo plazo que inspire y guíe decisiones más allá del beneficio económico. Los líderes deben medir el éxito no solo por utilidades, sino por el progreso hacia esa causa.

Brecha entre el discurso y la práctica

 En el informe Global Customer Experience Excellence 2023-24 de KPMG se muestra que, a pesar de que muchas empresas afirman enfocarse en la experiencia del cliente, el índice global de satisfacción baja (-3 % en promedio) y muchos mercados reportan que las empresas no logran cumplir expectativas clave del cliente (-4 % en “empatia”, por ejemplo). Esto refuerza la idea de que decir “somos customer-centric” y serlo realmente sigue siendo un reto.

Este estudio también presenta que, aunque el 88 % de los líderes afirma que la experiencia del cliente es “prioridad estratégica”, solo el 42 % de las empresas logra cumplir consistentemente con las expectativas del cliente.

Por otro lado, McKinsey & Company dice en su publicación “Why Customer Experience Programs Fail”, que muchas empresas declaran ser cliente céntrica, pero menos del 20% logra traducir esa ambición en cambios operativos y métricas vinculadas a valor. Y Forrester por su parte publicó en su Reporte anual CX Index 2024, que el índice global de CX cayó por tercer año consecutivo. Esto lo atribuye a a que “las empresas hablan más de CX de lo que realmente transforman”.

Asimismo, Deloitte Digital publicó en abril de 2024 el informe: “Customer Centricity in the Age of AI”. En el mismo señala que, aunque el 90% de las organizaciones declara tener una estrategia centrada en el cliente, menos de la mitad integra datos y decisiones para personalización real.

En resumen, la mayoría de las empresas dicen ser cliente céntricos, pero no lo llevan a la vida.

Cultura e incentivos incongruentes

 Cuando una organización declara que “el cliente es lo primero” pero sigue premiando resultados de área (ventas, operaciones, finanzas) sin conectar esos incentivos a métricas centradas en el cliente, se crea una disonancia cultural que bloquea la transformación hacia la centralidad en el cliente. Las consecuencias son profundas:

-Incentivos que refuerzan comportamientos funcionales, no centrados en el cliente:

Por ejemplo: una meta de “número de ventas por representante” puede motivar cerrar más transacciones, pero no asegurar que cada cliente haya tenido una experiencia satisfactoria o que compre de nuevo.

Según la investigación de Madhani, cuando los sistemas de compensación no están alineados con la cultura “enfocada en el cliente”, la organización fracasa al convertir esa aspiración en comportamiento real. En particular, el estudio “Building a Customer-Focused Culture: the role of rewards alignment” encontró que el sistema de recompensas (financieras y no financieras) es uno de los bloques más poderosos para implantar una cultura customer-centric.

Sin embargo, hay que tener cuidado en asignar resultados de métricas a incentivos porque se puede terminar sesgando resultados y desenfocando la estrategia de promover la cultura centrada en el cliente. Más información sobre esto en el artículo: Sobre sesgos, leyes y martillos en los programas de VoC. 

• Valores declarados vs. valores vividos:

Cuando el discurso dice “el cliente primero” pero la estructura de incentivos dicta “la meta de ventas debe alcanzarse a como dé lugar”, los empleados reciben un mensaje contradictorio: “sí, el cliente importa… pero menos que tu cuota”.

Según la firma Forrester en su artículo: “Support Growth By Creating A Customer-Centri Culture”, sin una cultura centrada en el cliente que sirva como base, la obsesión por el cliente no es más que un ideal elevado, desconectado de las realidades de las operaciones cotidianas”.

• El efecto de desplazamiento de motivaciones intrínsecas:

Desde la teoría de motivación se ha documentado que cuando se ponen sólo incentivos extrínsecos, puede disminuirse la motivación intrínseca del empleado y, por tanto, su compromiso real con el cliente.

En una cultura deseada centrada en el cliente, más allá de números, el empleado siente que “ayudó al cliente a lograr lo que necesita”, lo que es una motivación intrínseca potente. Pero si los incentivos sólo se centran en ventas, el “servicio significativo al cliente” se vuelve secundario.

• Sostenibilidad limitada del cambio sin refuerzo estructural:

El artículo “Activating culture is key to making customer-centricity stick” de la página web strategy-business.com afirma que para que la mentalidad de cliente céntrica “pegue”, es necesario que la filosofía permeé cada parte de la organización (estructura, procesos, incentivos). Caso contrario, serán éxitos puntuales que no se institucionalizan.

Gobierno del cliente difuso

 Este concepto se refiere a que la organización —su estructura, procesos, métricas y responsabilidades— esté diseñada para dar prioridad al cliente. Cuando ese gobierno es difuso, ocurre lo siguiente: no está claro quién “es responsable del cliente”, qué métricas y procesos lo gobiernan, qué estructura cruzada existe. Tampoco se sabe en qué nivel ejecutivo ese tema es priorizado. Esa falta de claridad hace que la centralidad en el cliente no se convierta en una práctica sostenida, sino en iniciativas puntuales y aisladas.

Algunas causas comunes:

• No existe un rol claramente responsable del cliente (como un “Chief Customer Officer” que reporte al CEO).
• El equipo de experiencia del cliente está subordinado a una función (operaciones, marketing) y no cubre todos los puntos de contacto del cliente.
• Procesos y métricas siguen orientados a funciones, no al recorrido completo del cliente.
• Falta de coordinación entre unidades: ventas, servicio, producto, digital. Trabajan en paralelo en vez de en sinergia.
• Los incentivos, la data y las decisiones todavía se organizan por función, no por cliente.

En el artículo “Leading and governing the customer-centric organization”, McKinsey & Company explica, que sin una estructura de liderazgo orientada al cliente que reporte directamente al presidente o CEO, la experiencia del cliente tiende a fragmentarse.

Silos organizacionales y fragmentación del trabajo

En la mayoría de las organizaciones, los equipos trabajan en estructuras funcionales tradicionales (marketing, operaciones, ventas, finanzas, tecnología), con objetivos e indicadores independientes. Cada área optimiza “su parte”, pero el cliente experimenta todo el recorrido de principio a fin. El resultado: una experiencia inconsistente.

“La mayoría de las organizaciones aún están estructuradas en torno a funciones, no a los recorridos del cliente. Sin embargo, los clientes no experimentan el negocio de esa manera”, dice McKinsey & Company, citado en “The Truth About Customer Experience” (Harvard Business Review, 2013).

El cliente no ve departamentos, vive un viaje. Pero las empresas están divididas en áreas, y esa brecha crea fricciones invisibles. Los silos organizacionales —creados por el modelo industrial— optimizan partes, no experiencias. Según Forrester (2023), “las organizaciones que no derriban esas barreras internas acaban ofreciendo recorridos fragmentados que el cliente no perdona”.

Modelos operativos diseñados para la eficiencia interna, no para el journey

La inmensa mayoría de las compañías fueron diseñadas “de adentro hacia afuera”, centradas en productividad, control de costos y eficiencia, pero no en fluidez o emoción del cliente. Esto explica por qué tantas mejoras internas (procesos, KPIs, automatización) no se reflejan en la satisfacción del cliente.

McKinsey & Company, dice en su artículo “True customer-centricity: An operating model for competitive advantage” (2024) que “las organizaciones diseñadas para la eficiencia tienen dificultades para ofrecer experiencias fluidas, porque sus procesos están optimizados para los costos, no para el recorrido del cliente”.

Cuáles son las causas:

• Procesos diseñados para control y estandarización, no para flexibilidad.
• Métricas de éxito centradas en tiempo, costo o productividad, no en facilidad o emoción del cliente.
• Mentalidad operacional: priorizar “hacer más con menos” en lugar de “entregar mejor valor”.
• Falta de co-diseño con clientes y empleados: decisiones internas desconectadas del contexto real.

Y cuáles son las consecuencias:

• Procesos eficientes internamente, pero frustrantes externamente.
• Decisiones que reducen esfuerzo interno a costa del esfuerzo del cliente.
• Incapacidad para adaptarse a necesidades cambiantes.

Según el KPMG Global CX Excellence Report (2024), “los modelos centrados en la eficiencia interna tienden a degradar la empatía y la conexión emocional con el cliente, aun cuando mantienen márgenes saludables”.

Datos dispersos y tecnología fraccionada

La experiencia del cliente depende cada vez más de la integración de datos. Sin embargo, muchas empresas manejan información en sistemas desconectados (CRM, ERP, marketing automation, centro de atención telefónica, e-commerce). El resultado: una visión parcial del cliente y decisiones basadas en fragmentos, no en contexto.

La publicación de CMO Council & SAP, Mastering Adaptive Customer Engagements (2014) dice que solo el 14 % de las organizaciones cuenta con una única fuente de verdad sobre el cliente. El reporte de

Deloitte Digital, Customer Centricity in the Age of AI (2024), indica que “la brecha entre la retórica centrada en el cliente y la ejecución basada en datos se está ampliando”.

Esto se debe a: falta de arquitectura de datos unificada, sistemas heredados (legacy) que no se comunican entre sí, propiedad fragmentada de la data entre áreas, baja alfabetización de datos (data literacy) para usar insights de forma estratégica.

Las consecuencias para los clientes serían experiencias inconsistentes; es decir que el cliente tiene que repetir información entre canales. Además de poca o ninguna atención personalizada. Sin datos integrados, no hay cliente integrado. Deloitte (2024) advierte que el mayor riesgo actual no es la falta de tecnología, sino la fragmentación de datos y decisiones. La centralidad en el cliente exige una fuente única de verdad que permita conocerlo, anticiparlo y acompañarlo, no solo medirlo.

Referencias:

1. Bain & Company. (2017). Running the business through your customer’s eyes. https://www.bain.com/insights/running-the-business-through-your-customers-eyes/
2. CMO Council & SAP. (2014). Mastering adaptive customer engagements. https://cmocouncil.org/thought-leadership/reports/mastering-adaptive-customer-engagements
3. Deloitte Digital. (2024). Customer centricity in the age of AI. https://www2.deloitte.com/global/en/pages/consulting/articles/customer-centricity-in-the-age-of-ai.html
4. Forrester. (2023). Support growth by creating a customer-centric culture. https://www.forrester.com/bold/customer-centric-culture
5. Forrester. (2024). The US customer experience index 2024. https://www.forrester.com/report/the-us-customer-experience-index-2024/RES184336
6. KPMG. (2024). Global customer experience excellence report 2023–24. https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/uk/images/2024/01/crt151616/customer-experience-excellence-report-2023-24-WA1.pdf
7. Madhani, V. (2019). Building a customer-focused culture with rewards alignment: A cross-sectional analysis. ResearchGate. https://www.researchgate.net/publication/352204874
8. Rawson, A., Duncan, E., & Jones, C. (2013). The truth about customer experience. Harvard Business
9. Review. https://hbr.org/2013/09/the-truth-about-customer-experience
10. McKinsey & Company. (2016). Leading and governing the customer-centric organization. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/leading-and-governing-the-customer-centric-organization
11. McKinsey & Company. (2024). True customer-centricity: An operating model for competitive advantage. https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/true-customer-centricity
12. Sinek, S. (2019). The infinite game. Portfolio/Penguin Random House.
13. Strategy+Business. (2021). Activating culture is key to making customer-centricity stick. https://www.strategy-business.com/article/Activating-culture-is-key-to-making-customer-centricity-stick
14. Asistencia en investigación, revisión y edición: ChatGPT (GPT-5), OpenAI. (2025).

Lynnette Veguilla
Country Ambassador Puerto Rico